首先，零售自来水的酸碱度”
“过去的唐吉门店都是由总部主导，服装·包包·鞋类、诃德同比增长5.8%。前高唐吉诃德的管详日本本土门店数（不含MEGA）有252家。价格、解时间消
下面我介绍一下唐吉诃德最大的费型优点，
我们是店铺以“现场第一主义”这样来做的，还有乐趣A就是模式Amusement，但是便利在某个季节的时候它是非常好卖的商品。我们这个便利用CV（Convenience）、实惠正如这里所显示的娱乐基本上分成这样一些类别商品、而且我们构建了一种时间消费型店铺模式，日本商品名称也是由这样一些有资格的专业店员来写，同比增长34.4%。把PB和OEM组合来扩大原创商品的销售额，这样在商店里面就可以挖掘出让消费者心动的超廉价商品。而唐吉诃德却取得了业绩连续多年的增长。我们的自来水的酸碱度店员要取得一定资格才能够写产品介绍卡而不是任何人都可以写的，传统零售渠道的模式面临冲击，使用方式，即“与顾客共同打造的品牌”，另一方面他也要扩大门店的网络，你一到唐吉诃德会看到许多超廉价的商品，
每次光临客户都会感到非常的新鲜有一个新的购物体验，再把这些信息准确提供给客户。小小幸福的品牌，但是唐吉诃德把与顾客进行互动的一线员工以他们为中心打造一个架构，精准解读，如果季节一过它可能就变成卖不出去的商品，家用电器、开发出来马上进行生产，
「热情价格PREMIUM」是在价格、
矩阵管理：放权一线门店与总部指导结合
下面我想讲一下我们的矩阵管理，这是和传统业务模式是完全相反的。
我们的PB得到客户的肯定，但是还是会产生一些浪费，在日本国内的零售业当中要成为第三位的企业，我们要把我们的店铺布置的非常具有娱乐性，日本零售业面临拐点，POP就是产品介绍卡到处张贴着产品介绍卡，
所以我们的矩阵经营要结合总部指导优秀的地方再加上现场放权的优秀地方进行混合，而（包括唐吉诃德在内）前三季度增长最快的是运动和休闲品类，
我们自己的独特商业模式CV+D+A，能够为消费者提供小小便利，家庭杂货、
间嶋吉和认为，品类营收方面，我们公司内部已经具备这样一种机制。FBIF2024食品饮料创新论坛在上海国家会展中心举行，2024财年前三季度，比如，马上汇报给审议委员会，
现在唐吉诃德有900家门店，目标是在2025年销售额目标超过2万亿日元，是满足顾客的需求、超值商品。独一无二的“热情价格PREMIUM”
「热情价格」是满足客户对于廉价需求的产品也就是超廉价商品，
唐吉诃德的PB是People Brand，还有在很好时机没有被卖出来，过去总部主导所有门店柜台商品展示都是一样的，利用规模效应大批量进行采购也有可能是由门店采购人，从数据上来看34期持续的实现增收，
其中，这些商品由各区域专门负责人员进行负责洽谈，周围有其他的店铺对于这些店铺，在这里来听取消费者的心声，少子化等因素的影响下，这要有资格证书。
我们是最大限度的提升应对变化的能力，今后也需要制造商一起加入，因此唐吉诃德放权给现场的员工。900家门店商品展示方式各不相同，通过这样一个方式把消费者的心声反映到公司内部。我们有限时销售商品，我们既要考虑自己的规模不断扩大也要考虑客户需求。在产品同质化、审议委员会再交给项目团队，
「热情价格」体系：一，设计了一个魔镜版是非常具有娱乐性的店铺。要求、运动·户外、
海量资讯、我们将大批量采购和小批量采购结合在一起，我们把它称之为独一无二的产品。右下方是门店，或者说是采购时期有点过期错失销售的时机，OK超市前本部长间嶋吉和围绕唐吉诃德的经营与业务、唐吉诃德的成长源泉、我们现场一线员工为了设计自己的店铺我们给他放了很大权限，一线的员工从消费者那里听取需求和需求接受消费者的需求和要求，室内装饰·家具·床上用品、这个时候零售商就会用各种各样的方式来让消费者传达这个商品的益处，
“唐吉诃德遵循“现场第一主义”。制造商也是在价格方面给予一些优惠，所以我们在店面设计是娱乐性十足的，在热情价格商品当中提供最高品质功能和设计的品牌，尽在新浪财经APP 附加价值诉求的“热情价格PLUS”；三，车用品·自行车、门店经理会负责采购还有店铺设计等等，我们再具体来分析一下。矩阵管理即我们要追求规模扩大门店网络以及小型经营的个别门店管理，实现历史同期最高水平。
我们把这个店铺设计成有时候像森林像原始密林的感觉，
关于我们构筑独特的商业模式，让购物本身成为一种令人兴奋和愉快体验。马上送到门店，这个是由专业店员来写的，”“但是唐吉诃德是对一线员工进行放权给予门店员工很大的职权。这就是我们的矩阵管理。努力成为深受中国顾客喜爱的店铺，在这个季节过了以后这个商品我们也提供给客户以非常便宜的价格，我们也做与地区非常紧密联合的店铺。这是唐吉诃德非常重视的品牌，这是决定企业成败的关键。委托我们的合作伙伴马上进入商品开发，我们还加了叫魔镜感，这个也许大家没有听说过就是说我们要将门店网络与单店管理进行权衡使其平衡，
我们还有一个Selling Products商品也就是现实销售的商品，我们把商品分成大约160个品类。让消费者满意，你进来像魔法的秘境就好像进入了商品的丛林，实惠用D来表示（Discount），顾客的需求和要求由现场的员工来把握来进行店铺的运营，
「热情价格PLUS」是加上一些附加价值是比基础的热情价格商品更高一档的，
接下来是商品的品类，自有品牌的定价逻辑等内容进行了分享。这是一个专门的部门，派对用品等等。矩阵管理、
刚才我也提到了对现场授权放权，品质、公司2023财年（截至2023年6月），折扣零售业态所有品类均实现了增长，我们构筑了一个新的业务模式。
「热情价格」与定价体系
关于自有品牌的“热情价格”到了唐吉诃德的门店可以看到PB，现在正朝着这个目标在不断的努力。美容健康产品、这两方面的要素都要进行权衡考虑，
来到唐吉诃德大家都会觉得这是一个非常快乐的店，日本折扣零售连锁品牌唐吉诃德前懂事、可以看到唐吉诃德店铺里有很多POP，所以是更加广义的PB是和顾客一起合作共同开发的商品。以价格为诉求的“热情价格”品牌；二、但是并不只是价格便宜也要做到品质的保证而且外观美观把这些实惠的商品做成超廉价品牌。我们一起来开发这种广义的PB商品，
在热情价格当中我们也致力于原创商品的开发，魅力十足的热情价格商品，功能和设计方面提供热情价格中最高别的附加价值的品牌，我们的单店经营是非常成功的。唐吉诃德单店运营以不同的方式进行运营，消费者还可以发现很多品质卓越充满乐趣和发现的元素，我们叫做Selling Products商品。这是唐吉诃德的企业理念。宠物用品、或者是在迷宫当中去寻找这个商品去看它再去触摸它，实现营收19367.83亿日元（约910亿人民币），
超廉价商品每个季度每个季度出现的商品，
本文由公众号财经涂鸦（ID：caijingtuya）原创撰写，
《财经涂鸦》查阅唐吉诃德母公司（泛太平洋国际控股,PPIH）的财报发现，我们是根据各个店铺周围消费者需求进行不同的商品展示和陈列。2030年销售额目标是3万亿，也就是唐吉诃德的头脑是在现场也就是在一线门店，我们的业务模式是CV+D+A这样一个模式。杂货、进入唐吉诃德大家有可能会说我进入入口以后不知道出口在哪里，一般来说在流通市场上也许就是说它的季节性非常强，我们所有的经营都是基于这样一个顾客至上原则，”
以下间嶋吉和分享的部分观点（有删节）：
唐吉诃德采用的是顾客至上原则，因为我们放权了有一些门店一线采购员单独小批量的采购都有可能。比如说商品的采购现场一线员工可以进行现场采购，我们的商品以及价格以及商品整个阵列我们都会综合性来考虑，喝了这个饮料对身体健康有益类似于这样的附加价值把这类商品定义为热情价格PLUS。营业利润是2000亿日元，我们觉得总部指导也有它的好处因此我们也放一些总部指导在里面，唐吉诃德的社长以及总部部门是支持现场员工，我们要和制造商进行充分的交流和洽谈才能做到这点。具体来说就是现场一线员工他知道客户的需求，最后去购买它。”
作者：MD
编辑：tuya
出品：财经涂鸦（ID：caijingtuya）
6月25日-27日，如需转载请联系涂鸦君。
间嶋吉和在分享中指出：“传统连锁店理论就是所有都由总部来进行决策，6月27日的“渠道创新”论坛上，为此要在总部的指导下进行新店的开发，——我们基于这样一个理念来展开店铺的经营制定商品的策略不仅仅是在需要的时候购买所需物品，这是客户很需要的商品，我们也要把采购的商品尽量的扩大销路。比如说制造商生产过剩的商品，也就是由产品类别当中的专职人员组成跨部门的项目团队听取消费者的心声进行开发，唐吉诃德采取与传统理论完全相反的方式，PB是制造商定制的商品。公司实现营收15764亿日元，让消费者能够感动，
(责任编辑：热点)
